溝通的藝術

道歉如果涉及外部關係，該秉公處理的就秉公處理。比如，你在公司裡負責業務工作，如果你的一個供應商惹了大禍，可不是他向你個人道歉就可以解決的，因為還牽涉到公司層面的賠償問題。所以，要把道歉和賠償區別開來，告訴供應商：“道歉我收到了，但賠償的問題不歸我管，我會把這個工作移交給我們的法務同事，由這些專業的同事來跟你們對接。”

道歉的終極奧義不是承認'我錯了”，而是承認'你是對的”。重要的不是為過去的行為道歉，而是要向對方承諾一個面向未來的増量。

道歉要分步驟進行：先完全接受對方的情緒，肯定他感受的合理性，把這件事給關閉掉；然後告訴對方你打算怎麼辦，將目光轉移到未來上。最後上個請教，上個小禮物，把雙方的關係往前推逬一步。

“課題分離”：

我們必須從“這是誰的課題”這一觀點出發，把自己的課題與別人的課題分離開來，不干涉他人的課題……僅此而已。

阿德勒認為，一切人際關係的矛盾都起因於對別人課題的妄加干洗,或者自己的課題被別人妄加干涉。舉個簡單的例子。很多家長希望自己的孩子學習好，總是坐在孩子旁邊盯著他學習。但是,孩子能不能全身心投入到學習上，從來不是家長的課題，而是孩子自己的課題。

你可能會問：“我作為家長，難道眼睜睜看著孩子不好好學習嗎？”肯定不是，課題分離並不是要放任孩子不管。家長當然可以幫助孩子，給他教育資源；也可以影響孩子，對他言傳身教。但要是家長強行干涉孩子的學習，甚至讓他為你而學，那孩子便會欺騙，甚至報復家長。

如果我們理解了課題分離的內涵，對別人的課題不妄加干涉,那麼就會發現，需要我們調解的矛盾其實沒有那麼多。對於絕大部分找過來叫我們評理的人，我們都可以這樣回复：“不好意思，我實在沒有資格，也沒有能力做這件事。”

調解矛盾=處理情緒+重建目標+最小改善

英特爾公司前CEO安迪•葛洛夫(Andy Grove)有句名言:“我們溝通得有多好，並非取決於我們對事情述說得有多好，而是取決於我們被了解得有多好。”

將軍趕路，不追小兔。

他的媽媽是廣場舞隊的隊長，經常和退休的朋友、鄰居們一塊兒跳舞，一塊兒表演節目。如果你有類似經驗的話應該知道，“三個女人一台戲”，更何況幾十個阿姨呢？所以，廣場舞隊經常會出現矛盾。

這位同學的媽媽在調解矛盾方面就非常有一手。她會引導起衝突的隊友去想：“咱們來跳廣場舞是為了什麼？目的只有一個，那就是鍛煉鍛煉身體.讓自己高興啊。那誰能決定我們高不高興？是對方嗎？還是自己呢？”

經過一番追問，鬧矛盾的阿姨意識到，自己不應該陷在人際矛盾中：明明是為高興來的，最後反而不高興了，這不是得不償失嘛？緊接著，這位同學的媽媽會為對方設計一個行動，像這樣說：“咱別光說這個，說點高興的。下週就要演出了，你紗巾準備好了嗎？今天我陪你上街去，咱挑個最好看的，下週好參加演出。”讓對方趕緊進入下一個事件，回到原有的生活軌道上去。

這位阿姨短短幾句話，就把調解矛盾的幾個關鍵動作，重建目標、設計最小化行動等跑通了。

在發起求助時可以用下述結構來表達：

第一，說明你的目標。 “我遇到了什麼什麼問題，想佔用您幾分鐘時間，請教一下。”這說明你珍惜對方的時間成本。

第二，展現你已經做的努力。 “這個問題是什麼，我之前已經做了什麼，但是我還沒有搞定。”這會讓對方覺得你確實是搞不定了才發起求助的，而不是偷懶想找人甩鍋。

第三，提出你真實的訴求。 “我做了這些努力，都沒有搞定，能不能麻煩您做某件事？”

世界上最偉大的事，是一個人懂得如何做自己的主人。

找“第一人稱”的拒絕理由時需要注意兩件事。

第一，不要撒謊。
第二，最好只用一個理由來解釋。
第三，給出替代方案。

當然，有時我們可能沒有太多現成的替代方案，那就可以嘗試一個叫作“Yes, if的小技巧，它的意思是“如果能……的話，我可以同意”。如果你怎麼樣，我才怎麼樣。

這就不是找藉口，而是向對方提條件了。當然，如果對方接受了我們提出的條件，後續我們就要履行承諾。不出爾反爾，是使用這個技巧的先決條件。

把我自己的日程表和全公司同步。現在，我們公司任何一個人都能隨時看到我的日程表。這個時候，如果再有同事想要預約我的時間，就不會出現“問我6點行不行，我告訴他不行；然後再問我7點行不行，我再說不行”的情況了。相應地,如果我日程表上有空檔，同事們直接預約這個時間段就可以了。

事實上，很多經驗豐富的人，在溝通時提出的那個次優方案才是他們真正想要的。所以，次優方案的準備非常重要。我們要展現出強大的方案力一對方要幾個方案，我們就有幾個方案，對方拒絕我們幾次，我們就給他幾次方案。

好的演員和不好的演員區別在哪兒？不取決於你好看不好看，條件好不好，甚至都不取決於你敬業不敬業，而是你有沒有最高任務，你能不能理解最高任務，你有沒有最高任務的意識。

閒談=傳遞尊重+傳遞價值

漣漪效應不僅會在當下產生，還會在很長一段時間內延展。

只要對方在跟你閒談時感受好，有收穫感，就可以了。傳遞價值的閒談會讓你贏得別人的尊重，那你們的關係就會更長遠。

把自己的目標和客戶的目標融合在一起。

第一，把會影響實質性成果的工作往前做。假如你們部門要做一個新產品，你提前把所有競爭對手的產品捋了一遍，這個進度搶得就有意義。因為，這是一項早晚都要做的工作一詳細的競品分析報告能輔助部門領導思考這個新產品到底值不值得做，從而減少他的決策成本。

至於那些非成果性的工作，像是安排一個分工計劃表之類的，你搶進度就沒有說服力。搞不好領導還會認為：“我還沒同意你這方案，誰讓你瞎幹的？”因為這類工作不能幫助領導更好地理解你的方案；提案如果失敗了，就是白忙活。

首先要明確競聘的目的是什麼。它是字面意義上的贏得一場競爭，把職務拿到手嗎？

其實不是。參加過這類答辯的話，你就應該知道競聘結果很多時候與你在現場的表現無關。這倒不是公平性的問題，而是因為，別人對你的印象來自日積月累的觀察和交往，你平常的工作業績才是決定你能否升職的關鍵。在能力不達標的情況下，把晉升的希望.寄託在一次競聘答辯上，顯然是不切實際的。

競聘可不是為了一時的輸贏，而是無論輸贏，都讓在場所有人對你的未來表現產生長遠的信心。

競聘=肯定現有戰場+我的獨特打法+我的充分準備

不要擺過去的功勞，要講未來的打算。

不要說對未來的暢想，要說對未來的抓手。

你要把組織的目標翻譯成自己要做的事，把焦點落在具體戰役上。所以，你在競聘的場景中應該告訴領導，如果你競聘成功，你想立即組織一場小戰役；要打哪兒，怎麼打。把你的打法描述清楚，那麼所有人都會被你帶入一個具體的情境，去看哪裡要討論，哪裡要發言……你陳述的獨特性就體現出來了。

當你進一步講自己為某個啟動點所做的準備時，一定要突出你的特質。人人都能做準備，但特質是別人替代不了的。就像前面講的“我已經匿名做了一個抖音號，有了30萬粉絲”；或者，我的個人微信公眾號已經更新三年了，這讓我對新媒體內容有了一些手感；再或者，我長期接觸客戶，在東南區積累了大量的客戶資源；甚至我單身，可以長期外派不受影響……這都叫個人特質。

當你把自己的特質羅列出來，證明自己是和這個崗位最匹配的人，領導就很容易決策了。

不要因為落選鬧情緒，要備好敗選方案。

“剛才知道結果了。雖然很遺憾，但是這個過程中我學到了很多東西，特別受鍛煉。您放心，工作不會受任何影響。”

“我這次差哪兒了，下次出差路上能不能給我展開說說？我好繼續學習和努力。”這是和領導溝通最積極的姿態。

所有的溝通都建立在清晰的目標感之上。咬死自己的目標，不讓自己的目標被特定情境帶偏，是溝通高手真正的內功。